Warum emotionale Souveränität im Arbeitsalltag kein Luxus ist

Manchmal reicht eine kleine Situation, damit in einem Team plötzlich viel mehr mitschwingt, als auf den ersten Blick zu sehen ist. Eine wichtige Nachricht bleibt unbeantwortet. Ein Beitrag wird im Meeting übergangen. Jemand reagiert knapp, zieht sich zurück oder sagt: „Er hat aber angefangen.“

Wir neigen dann dazu, schnell zu ver-urteilen. Warum spricht der nicht einfach direkt mit der Kollegin? Weshalb übernimmt sie nicht mehr Verantwortung? Warum muss ich als Führungskraft schon wieder einen Konflikt auffangen, der eigentlich längst hätte geklärt werden können?

Ich kann diesen Missmut gut verstehen. Viele Führungskräfte erzählen mir, dass sie einen beträchtlichen Teil ihrer Energie damit verbringen, Missverständnisse zu sortieren, Spannungen aufzufangen und zwischen Mitarbeitenden zu vermitteln. Die Themen, für die sie eigentlich da sein möchten, nämlich Entwicklung, gute Entscheidungen und die Zukunft des Bereichs, geraten dabei, neben den alltäglichen To Dos, zu oft in den Hintergrund.

Trotzdem hilft es selten, dieses Verhalten vorschnell als Unreife oder fehlenden Leistungswillen abzutun. Niemand kommt morgens zur Arbeit mit dem Vorsatz, heute möglichst schwierig zu sein. Wenn Menschen Verantwortung weitergeben, auf andere zeigen, sich zurückziehen oder sich an Kleinigkeiten festbeißen, steckt dahinter häufig etwas anderes. Sie fühlen sich nicht sicher, nicht gehört, nicht ernst genommen oder tragen ihre privaten Befindlichkeiten mit ins Büro – denn das wir Privates vom Geschäftlichen gänzlich trennen könnten, halte ich persönlich für einen Irrglauben.

Und wenn dann ein Fehler als Makel behandelt wird, wenn eine andere Meinung belächelt wird oder wenn gute Beiträge regelmäßig übergangen werden, dann passiert etwas sehr Menschliches. Die Energie wandert weg von der Sache und hin zum Selbstschutz. Es geht nicht mehr darum, gemeinsam die beste Lösung zu finden. Es geht nur noch darum, am Ende nicht schuld zu sein.

Genau an dieser Stelle wird emotionale Souveränität wichtig. Nicht als freundliche Zusatzkompetenz für ruhige Tage, sondern als Grundlage dafür, dass Menschen auch dann handlungsfähig bleiben, wenn es eng wird, wenn Erwartungen enttäuscht werden oder wenn Konflikte entstehen.

Ein Satz, der oft Viktor Frankl zugeschrieben wird, beschreibt das sehr treffend: Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Freiheit, unsere Reaktion zu wählen.

Dieser Raum ist im Alltag oft sehr klein. Er liegt zwischen der knappen Nachricht und meiner Antwort. Zwischen einem kritischen Blick und meiner Interpretation. Zwischen dem Ärger, der in mir hochkommt, und dem Satz, den ich meinem Gegenüber sage. Dennoch entscheidet genau dieser kleine Raum darüber, ob ich aus einem Impuls heraus handle oder ob ich einen bewussten nächsten Schritt wähle.

Emotionen sind dabei nicht der Gegner, sie sind wichtige Hinweise. Sie zeigen uns, dass etwas für uns bedeutsam ist. Der Unterschied liegt darin, ob ich meine Emotion einfach ausagiere oder ob ich wahrnehme, was gerade in mir passiert.

„Ich bin schlecht drauf“ ist zum Beispiel ein Satz, den wir alle kennen. Er ist nicht falsch, aber er hilft zunächst wenig weiter. Wenn ich stattdessen sagen kann: „Ich bin enttäuscht, weil ich den Eindruck habe, dass mein Beitrag gerade verloren geht“, wird etwas klarer. Ich weiß genauer, worum es mir geht. Vielleicht geht es um Anerkennung. Vielleicht um Verlässlichkeit. Vielleicht darum, gehört zu werden oder Einfluss auf ein Thema zu haben, das mir wichtig ist.

Diese Fähigkeit, die eigenen Gefühle genauer zu unterscheiden, nennt man emotionale Granularität. Das Wort klingt zunächst fachlich. Im Kern geht es aber um etwas sehr Praktisches: Je besser ich verstehe und benennen kann, was in mir los ist, desto besser kann ich entscheiden, wie ich damit umgehe und was ich damit im außen mache.

Nehmen wir die unbeantwortete Nachricht. Drei Tage lang kommt keine Reaktion. Die eine Person ist enttäuscht, die nächste wird ungeduldig und eine dritte wird unsicher und fragt sich, ob sie etwas falsch gemacht hat. Jemand anderes wird ärgerlich oder misstrauisch. Alle haben dieselbe Ausgangssituation erlebt, aber sie erleben sie nicht gleich.

Das verändert, was im nächsten Schritt sinnvoll ist. Wer enttäuscht ist, braucht vielleicht ein Gespräch darüber, wie wichtig das Thema für ihn war. Wer unsicher ist, braucht möglicherweise Klarheit. Wer ärgerlich ist, sollte vielleicht erst einmal prüfen, welche Erwartung gerade verletzt wurde, bevor er eine Nachricht schreibt, die den Konflikt weiter anheizt.

Auch unsere Wahrnehmung spielt dabei eine große Rolle. Wir reagieren oft nicht auf das, was tatsächlich passiert ist, sondern auf die Bedeutung, die wir einer Situation geben. Die Tatsache lautet vielleicht: „Auf meine Nachricht kam drei Tage keine Antwort.“ Daraus wird schnell die Geschichte: „Mein Anliegen ist nicht wichtig“ oder „Sie nimmt mich nicht ernst.“ Zwischen beidem liegen allerdings viele Informationen, die wir nicht haben.

Unser Gegenüber hat möglicherweise eine ganz andere Geschichte im Kopf. Vielleicht ist etwas Dringendes passiert. Vielleicht war die Nachricht unklar. Vielleicht hat die Person sie gelesen, wollte sich Zeit für eine gute Antwort nehmen und hat es dann im Druck des Tages nicht geschafft. Das bedeutet nicht, dass wir alles entschuldigen müssen. Es bedeutet, dass wir zuerst unterscheiden sollten, was wir wissen, was wir vermuten und was wir noch klären können.

Eine Frage hilft mir in solchen Situationen immer wieder: Welchen Teil des Bildes übersehe ich vielleicht gerade?

Sie nimmt dem eigenen Gefühl nichts von seiner Berechtigung. Aber sie schafft Abstand zu der ersten, oft sehr schnellen Deutung. Sie macht Platz für Neugier und sie öffnet die Tür zu einem Gespräch, in dem es nicht darum geht, Recht zu behalten, sondern zu verstehen, was passiert ist und was es jetzt braucht.

Für Führungskräfte heißt das nicht, jede Befindlichkeit im Team lösen zu müssen. Im Gegenteil. Gute Führung bedeutet nicht, zum dauerhaften Schlichter zu werden. Sie bedeutet, aus eigener Klarheit heraus Räume zu schaffen, in denen Menschen Verantwortung für ihre Themen übernehmen können.

Wenn jemand sagt: „Er hat aber …“, kann eine hilfreiche Frage sein: „Was brauchst du von dieser Person konkret, und was kannst du selbst ansprechen?“ Damit wird die Verantwortung nicht weggeschoben. Sie wird dorthin zurückgegeben, wo sie hingehört. Gleichzeitig zeigt die Führungskraft, dass Spannungen nicht ignoriert werden, aber dass sie auf eine erwachsene und klare Weise bearbeitet werden können.

Es braucht Übung, innezuhalten, das eigene Gefühl ernst zu nehmen, die eigene Bewertung zu hinterfragen und dann bewusst zu entscheiden, wie man sprechen oder handeln möchte. Teams, die das gemeinsam lernen, arbeiten nicht konfliktfrei, aber sie arbeiten klarer, vertrauensvoller und mit deutlich weniger Energieverlust.

In den vergangenen Wochen habe ich einen Workshop genau zu diesem Thema gegeben. Wir haben uns mit den eigenen Mustern beschäftigt, mit der Frage, wie Emotionen besser verstanden werden können, und damit, wie aus vorschnellen Reaktionen wieder echte Gespräche werden. Es waren intensive Tage mit ehrlichen Erkenntnissen und vielen Momenten, in denen deutlich wurde, wie sehr diese Fähigkeit den Arbeitsalltag verändern kann.

Die Resonanz nach zwei Tage: „Sehr guter Input und sehr gut übermittelt, vielen Dank!“

„Tolles Seminar, gut organisiert und lehrreich.“

Die Auswertung mit einer Durchschnittsnote von 1,4 zeigt mir vor allem eines: Die Impulse sind angekommen und können im Alltag weiterwirken, was auch die Rückmeldungen aus dem Follow Up Termin bestätigen.

Danke an alle Teilnehmenden für ihr Vertrauen, ihre Offenheit und den gemeinsamen Austausch und ich freue mich schon auf mein Folgeseminar zu diesem Thema.

Genau das ist der Anspruch. Nicht weniger fühlen zu müssen, sondern sich selbst besser im Innen zu führen und miteinander so umzugehen, dass Zusammenarbeit wieder Kraft gibt, statt Kraft zu kosten.